永辉重整线下业务

永辉需要加快速度(www.1xxx.cn)。

作者 | 赵小米

随着国内疫情领先全球的平稳,线下购物消费已经趋于正常。但这并没有意味着,零售商的业绩也能跟着正常。

与上半年不同,第三季度实体商超的营收情况不像上半年的数据,好像只是一个临时现状一样,更多代表在很长一段时间内,消费者购物方式与心智的变化。

近日,最能挣钱的线下超市永辉发布了第三季度报告。报告显示,2020年前三季度营收为726.70亿元,同比增长14.36%。结合半年报我们可得,永辉今年第三季度营收为221.54亿元,比去年的209.30亿元同比增长仅为5.85%。

再往细拆,永辉前三季度的到家线上销售额为65.35亿元,结合半年报,可得第三季度的到家业务营收为19.74亿元。财报显示,前三季度到家业务同比增长180%,可得出去年前三季度到家业务营收为23.34亿元,结合去年半年报,可得第三季度的线上营收同比增长96.61%,接近一倍。

永辉第三季度的总营收额与线上营收额的差额部分,即为第三季度线下店的营收。我们可得出,2020年第三季度永辉线下营收为201.80亿元,这个数字在去年为199.26亿元,涨幅仅为2.54亿元。

可以看出,虽然永辉今年在其主营收大型商超门店新拓店超50家,但无法避免的,永辉同店收入出现大幅下滑。

大型商超营收下降的确有一部分是由疫情导致,但这一现状并不随着疫情缓解而消失,疫情更像催化剂,加速了这一不可逆反应的发生。

这意味着,永辉在探究零售新模型与加快线上化,这两个此前并不太成功的道路上,需要加快速度。

不太顺利的线下创新

作为最早以生鲜为主打品类的商超,永辉很清楚,若一直以大型门店单一形态发展的话,其最终能在生鲜市场中占据的份额极其有限。

尤其是永辉此类以未加工的原始农产品与生食为主要产品品类的商超,即便将供应链做到极致,没有熟食等高毛利的商品带动销售,永辉门店的综合毛利仍偏低。

所以,新店铺模型与新商品品类是永辉很早以前就在急切探究的东西。为了追求高毛利,永辉甚至病急乱求医到发展服装版块。

细数以往永辉探索过的门店模型,有将用餐区嵌入售卖区的永辉超级物种、社区生鲜便利店永辉生活、“缩小版永辉超市”永辉mini等。这些模型或引入高毛利的餐饮熟食,或用小面积门店拉近与用户的距离,从思路上讲,永辉想构成的生活零售矩阵从逻辑上讲是合理的。

但是这些店铺实际的营收情况并不理想。如主推永辉生活时的2018年初,二、三线城市的单店日销大部分不过5000元;而超级物种也从峰值的近百家,闭店减少到54家。

而作为永辉近两年的发展重点永辉mini,在急速扩店后,迎来的是更快的关店速度。2019年永辉mini新开门店573家,闭店44家;而今年,永辉mini前三季度闭店总数到了149家,而开店数仅为24家。截至目前,永辉mini店总数为405家。

门店模型接二连三失败的原因,除了单店本身未跑通盈利模型以外,永辉此前内部略微混乱的架构也导致,在云超与云创割裂后,几种业态之间少了1+1>2的配合反应。反而更像面对同样人群、类似购物场景的内部竞争。

这种内部竞争,带来的并非是更科学的模型,反而好像为了差异化而差异化。比如永辉mini,为了与永辉生活门店不同,没有继续研究毛利、消费频次更高的以“吃”为主的一站式购物中心,反而将自己定位为“缩小版的永辉超市”。单品数量超过5000,但近一半都是家居杂货,如筷子、浴花等并没有独特竞争力的标品,且并未涉及熟食等真正使消费者产生粘性的品类。

这让永辉mini成了一个全而不精的社区杂货店,其担任的功能与生鲜传奇等社区生鲜店类似,但面积却大近乎一倍。

同时,越小的门店模型对差异化运营的需求更大。虽然靠永辉自身强大的供应链与已有的品牌背书加持,但永辉mini在选品与门店运营等方面,直接复制大店,是一种思考不够精细的行为。

所以,永辉mini初期的失败可以说是在意料之中。永辉自己也从急躁的激进扩张中意识到了这点,开始闭店,并研究新的门店模型。

这么看,永辉本身的财力反而让自己增加了试错成本。但也正由于这点,与一些创业公司不同,永辉的零售新模型探索还有补救的机会。

探索新的流量入口

201812月,由于其以云创为主导的新业态业绩不佳,永辉超市将永辉云创与其控股子公司剔出了永辉超市并表范围,兄弟俩各自“分家”。

而今年的疫情和其他原因,又让二者“复合”。8月,永辉超市将永辉云创的20%股权回购,将其业务并回上市公司体系中。同时,云创团队也搬回了永辉的上海总部。

可见,此次云创团队的回归,是永辉在进店和到家两方面业务上的深度整合。

具体表现在于线上业务合并与线下功能的配合。此前,永辉两派的线上业务高度重合,就连APP,都有永辉买菜、永辉生活两个。如今,永辉将舍去永辉买菜,让永辉生活作为品牌的唯一线上主导入口。

目前,虽然还能下载永辉买菜APP,但其推广二维码,已经直接引导用户下载永辉生活APP。

而此前线下业务失败的永辉mini店,则承担起永辉线上业务前置仓的功能。今年,永辉将争取把所有Mini店,都接入进永辉生活APP。

超级物种、永辉生活等门店模型,则基本停止扩张。这么看,永辉将原本多业态的线下业务缩至两个类型:永辉超市与永辉mini。

这样,永辉的业务矩阵便成了依托原有永辉大店的覆盖率与影响力,在周边拓展担任前置仓的mini店,从而提高到家效率。

永辉其实以前也做过单纯的前置仓业务,事实证明效果一般。而永辉mini虽然拥有实体店优势,但倘若没有促使消费者进店的核心品类,其效果本质与前置仓区别不大。

永辉几年的零售创新,如今在试错之后回到了起点。与其他生鲜到家相比,永辉的优势在于其原有的遍布全球的生鲜直采网络与高效率供应链体系。但在激烈的线上竞争中,吃永辉超市原有用户的老本不是长远之计。

永辉未来的发展,取决于永辉何时能找到mini店的成熟模型。当mini店自身成为流量入口时,才是永辉新业态的成功。

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